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23/10/2008 - Financial Web Escrever Comentário Enviar Notícia por e-mail Feed RSS

Quando os controles internos falham

Por: Marcos Assi

Melhoria nos controles internos, principalmente das indústrias e instituições financeiras, tornou-se algo preponderante na atualidade.

Quando apresentamos as melhores práticas de controles internos e elas falham, muitos dizem que somos pessimistas. Já ouvimos em instituições financeiras que éramos burocratas, estávamos cerceando a liberdade de comercialização e não havia tanta necessidade de aprovações. Mas quando encontramos hoje nos jornais reportagens de empresas em estado de falência (e algumas já falidas), confirma-se a necessidade de preocupação sim nesse terreno.

A melhoria nos controles internos, principalmente das indústrias e instituições financeiras, não somente para os gestores do negócio, mas também para a alta administração e o conselho de administração das organizações, tornou-se algo preponderante na atualidade.

Devemos salientar que um dos princípios da Basiléia é a supervisão bancária, e o Banco Central, com foco nas instituições financeiras, e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), nas não-financeiras, deverão aumentar a rigidez desta supervisão e controle em função do momento vivido.

É importante salientar que ao primeiro sinal de negligência administrativa ou operacional, ou até mesmo por pouco caso, o problema aparece. E pode ser de várias maneiras, tais como perdas financeiras, processos de minoritários por má administração, processos trabalhistas etc..

O objetivo nosso era implementar controles financeiros e contábeis, processos de monitoramento operacional, segregação de funções mais eficientes, políticas e processos que proporcionassem maior segurança para todos na organização. Mas este tipo de pensamento ainda não chegou para a maioria das pessoas que administram ou têm poder de decisão nas organizações.

Quando o controle interno funciona, ele pode oferecer a alta administração informações mais confiáveis. Não podemos falar sobre ausência de controles internos, sem falar do Banco Barings PLC, que foi a falência justamente por isso; ou o caso do Banco Société Générale, com a fraude em operações de mercado futuro. Será que não existia nenhum processo de controle, alguma verificação de extrato da corretora de mercado futuro, posição gerencial, entre outros controles possíveis?

E quando falamos de WorldCom, Tyco, Enrom, lembram algo? A governança corporativa surgiu justamente quando estes fatos de fraudes financeiras e/ou contábeis ocorreram no ano de 2002, despertando o mundo sobre a preocupação com o tema. Porém, parece que ainda existem organizações que estão patinando nos controles.

A cultura de controle depende, e muito, do engajamento de todos os envolvidos na organização – conselhos de administração mais efetivos; alta administração exercendo com responsabilidade os limites operacionais definidos pelos comitês internos ou pelos sócios; os gestores do negócio monitorando as operações e as corrigindo com maior agilidade; e os colaboradores executando e revisando os processos internos.

É verdade que em graus variados, o controle interno é responsabilidade individual de cada um em prol da organização, pois não existe um padrão único. Isso depende do apetite de risco da organização. Para se ter um sistema de controles internos eficaz é necessário o reconhecimento de todos sobre a importância de exercer suas atribuições com eficiência e, sempre que possível, informar aos gestores de quaisquer problemas.

Ao ler qualquer notícia hoje sobre problemas financeiros de empresas, é possível verificar que, em algum momento, alguém negligenciou sua parte. Quando isto ocorre, os riscos de perda operacional, de imagem institucional, problemas legais, entre outros, surgem com grande velocidade. E a organização gastará muito tempo para explicar porque os controles internos falharam. Se não quebrarem antes.

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