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01/08/2006 - USA Today Escrever Comentário Enviar Notícia por e-mail Feed RSS

Nem todos os casos de fraude corporativa são inspirados pela ganância

Por: Greg Farrel (trad. Danilo Fonseca)


Nos últimos quatro anos, as condenações de executivos da Enron, da WorldCom e de outras companhias pareceram comprovar que a fraude corporativa ocorre quando gerentes gananciosos desejam atingir as suas metas de lucros, recebem gordos cheques referentes a bônus e mantêm os preços das ações de suas companhias em um patamar elevadíssimo.

Mas existe uma outra razão mais intrigante para alguns casos de fraude
corporativa: os executivos que encontraram uma fonte de altos lucros a partir de uma idéia brilhante podem ficar tão apaixonados pelo aumento abrupto de rendimentos derivado de sua descoberta que se recusam a aceitar o inevitável declínio dos lucros que ocorre quando os concorrentes invadem em massa a sua área. E é aí que eles começam a recorrer a meios questionáveis para atingir seus fins.

Para executivos de primeira linha que introduziram mudanças marcantes em suas indústrias, esta é uma linha tênue entre a inovação e a fraude.

"Existe sempre um elemento de tragédia grega nesses escândalos, porque eles começam com alguém tendo uma idéia genuína real", explica Alan Webber, co-fundador da revista "FastCompany". "Mas aí a arrogância cria raízes. Trata-se de um instinto natural. Assim que você se torna o cara mais esperto da sala, passa a acreditar nas suas próprias resenhas de imprensa, a beber a água do seu próprio banho. Se você tem uma boa idéia, acredita que todas as suas idéias são fantásticas".

Foi isso o que pareceu ter ocorrido no caso da Enron. Quando Jeff Skilling criou o "banco de gás" em 1990, a idéia transformou a indústria da energia. O banco de gás foi projetado de maneira a emparelhar compradores e vendedores de gás natural por meio de contratos futuros.

Antes de a Enron lançar a idéia, os produtores de gás natural, assim como os compradores, ficavam expostos às oscilações de preços do produto. O banco de gás permitiu que as companhias negociassem as entregas de gás natural com meses de antecedência por um preço determinado, acabando com a incerteza para ambas as partes envolvidas. A Enron, como a criadora deste mercado, se beneficiou disso.

O banco de gás acabou ficando conhecido como Enron Capital & Trade e alimentou o crescimento da companhia durante grande parte da década de 1990. Quanto a Skilling, ele surfou nesta sua idéia, chegando à posição de presidente e de diretor de operações em 1997.

Durante a gestão de Skilling, a Enron lançou mão da mesma abordagem para os novos mercados. Quando a companhia desejava abrir mercados de energia elétrica à competição, ela fazia lobbies junto a Estados individuais a fim de remover as barreiras às empresas de outros Estados. Quando alguns Estados promoviam a desregulamentação do setor, a Enron entrava na estrutura como o principal protagonista.

Em 1998 e 1999, a Enron enfrentou problemas para alcançar as suas agressivas metas de rendimentos, de forma que a companhia passou a contabilizar "ganhos" advindos de uma série de transações com parceiros privados controladas pelo então chefe de operações financeiras Andy Fastow. Skilling também criou uma nova divisão, a Enron Broadband, que supostamente utilizaria o poder da Internet para reproduzir o sucesso do banco de gás e da divisão de energia elétrica.

Infelizmente para Skilling, o novo grupo de banda larga jamais rendeu dinheiro. Os executivos se gabavam de que a Enron Broadband possuía tecnologia de ponta que lhe permitiria transmitir filmes pela Internet a lares de todo o país. Mas essa tecnologia não existia. Mesmo assim, isso não impediu que os executivos da Enron, incluindo Skilling, trombeteassem que a banda larga se transformaria em uma grande e nova oportunidade de mercado para a companhia.

Conforme os promotores demonstraram no julgamento inicial de Skilling no início deste ano, a renda gerada pela Enron Broadband originava-se de transações nebulosas envolvendo as parcerias privadas de Fastow.

"Uma das coisas que muitas dessas grandes fraudes têm em comum é o fato de haver enormes expectativas de crescimento, originárias, freqüentemente, de sucessos passados", afirma Harvey Kelly, diretor da AlixPartners, que liderou as investigações das fraudes ocorridas na WorldCom e na HealthSouth.

"O problema é que muitas dessas companhias experimentam um tremendo crescimento. Mas em vez de reduzir com sucesso as expectativas das pessoas para um nível mais razoável, após um surto de crescimento, elas respondem da forma errada, ao tentarem atender às expectativas, muitas vezes com um grau mais sofisticado de criatividade".

Skilling não foi o único executivo a perder a cabeça com o seu próprio sucesso. Uma geração atrás, Michael Milken, um brilhante graduado pela Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia, descobriu que companhias com históricos medíocres ou duvidosos poderiam ganhar dinheiro oferecendo títulos de dívidas de alto rendimento, também conhecidos como "junk bonds".

Citando estudos que demonstravam que as carteiras de investimento que incluíam os títulos de baixa qualidade e de alto risco superaravam as carteiras tradicionais, Milken criou sozinho um mercado para os junk bonds nas décadas de 1970 e 1980. Ao fazer tal coisa, ele também impulsionou o seu patrão, Drexel Burnham Lambert, do patamar de firma de segunda linha para o nível das principais casas de corretagem de Wall Street.

Ao abrir novas fontes de financiamento para negócios promissores, o império de junk bonds de Milken ajudou a MCI, a Turner Broadcasting e outras companhias a crescer e prosperar.

"No início, em muitos desses escândalos, o que vemos é uma idéia genuinamente brilhante", diz Webber, que também é membro da lista de contribuintes da página editorial do "USA TODAY". "Com Milken, em termos de engenharia financeira, a sua descoberta foi que os junk bonds funcionavam.
Ele descobriu uma oportunidade real de mercado que não estava sendo explorada, e criou o fenômeno dos junk bonds".

Mas havia uma face escura na revolução dos junk bonds. Milken estava tão determinado a provar que a sua idéia poderia funcionar que passou informações internas para o financista Ivan Boesky e manipulou o preço de ações selecionadas. Ao agir desta forma, ele fez com que o mercado para junk bonds parecesse ser mais dinâmico do que era.

Em 1990, Milken declarou-se culpado em seis acusações de fraudes e passou dois anos na prisão, obtendo uma libertação antecipada, já que fora condenado a dez anos de prisão. Bruce Greenwald, professor de finanças da Escola de Negócios da Universidade Columbia, diz que o problema com as inovações é que elas geram vários imitadores, que fazem com que a margem de lucros diminua rapidamente.

"Uma vez que a pessoa tenha sentido o sabor das recompensas referentes à sua inovação, a tentação para continuar bebendo dessa fonte é tão intensa que quando os fatores econômicos conspiram contra o indivíduo, ele acaba mentindo", diz Greenwald. "Milken estava em uma área na qual cedo ou tarde seria suplantado pela concorrência, e ele era um competidor feroz. Ele perdeu a noção do que era permitido ou não".

Executivos como Skilling e Milken foram altamente elogiados, diz Jeffrey Sonnenfeld, reitor associado da Escola de Gerenciamento da Universidade Yale. Quando adotaram as novas abordagens para os negócios, eles e outros executivos inovadores convenceram os investidores e o público de que "toda mudança é uma boa mudança". Quanto a fazer as coisas da maneira tradicional, "o legado herdado era um problema; um pensamento típico da escola antiga".

Essa atitude foi expressa da melhor forma por Skilling quando ele comandou a Enron. Ele com freqüência desprezava os seus críticos, fossem eles vendedores de ações a descoberto ou analistas céticos de Wall Street, dizendo-lhes que eles simplesmente "não entendiam".

Assim como Milken, Walter Forbes era um visionário. Em meados da década de 1970, ele investiu na Comp-U-Card of America, uma firma recém-fundada que tentava criar um modelo empresarial que permitisse aos consumidores adquirir produtos de marcas famosas pelo computador diretamente dos fabricantes.

Era uma idéia que estava à frente da época. Em 1983, antes que a Camp-U-Card registrasse qualquer lucro, Forbes persuadiu Morgan Stanley a disponibilizar as ações da sua companhia para o público. No decorrer da década seguinte, a CUC International, como a empresa passou a ser conhecida, criou uma rota que as companhias de comércio pela Internet seguiriam durante a era ponto-com, gerando centenas de milhões de dólares em lucros para os investidores. O preço das ações da companhia subiu proporcionalmente, de US$ 2 a ação em 1990 para US$ 17 em 1993, e depois disso para US$ 25 em 1996.

Em 1998, a CUC se aglutinou à Hospitality Franchise Systems (HFS) para formar a Cendant. Poucos meses depois, quando os executivos financeiros da HFS começaram a examinar os registros contábeis da CUC, descobriram números falsos que inflavam os rendimentos da CUC havia vários anos. Os promotores acabaram acusando Forbes e o seu principal auxiliar, Kirk Shelton, de formar mais de US$ 500 milhões em rendimentos fantasmas.

Em janeiro de 2005, Shelton foi condenado por fraude. Ele foi sentenciado a dez anos de prisão. As tentativas de condenar Forbes resultaram em dois julgamentos anulados. Um terceiro julgamento está marcado para setembro deste ano em Bridgeport, no Estado de Connecticut.

Às vezes os executivos cometem fraudes para agradar ao patrão, que se recusa a aceitar o fato que a sua idéia brilhante não é lucrativa.

Josh Lerner, professor da Escola de Negócios da Universidade Harvard, diz: "Em muitos casos de fraude corporativa, o que se viu não foi uma companhia totalmente fraudulenta, mas sim um diretor-executivo irredutível, obcecado pelo sucesso a qualquer preço".

Para piorar o problema existe a tendência entre os investidores, assim que estes tomam conhecimento de uma inovação original que é lucrativa, de acreditar nas declarações do diretor-executivo a respeito do futuro.

"Pensamos nos investidores financeiros como sendo criaturas sofisticadas", diz Lerner. "Quem diz a eles que descobriu a fórmula para ganhar rios de dinheiro, se deparará com uma muralha de ceticismo. Mas as firmas que foram capazes de operar desta forma por longos períodos acabam contando com credibilidade porque, no fundo, elas se basearam em algum processo fundamentalmente inovador".

No início da década de 1980, Richard Scrushy era executivo de uma rede de hospitais particulares. Mas ele descobriu que uma mudança na lei que afetava a forma como as despesas de reabilitação físicas seriam reembolsadas criava uma nova oportunidade de negócios. Ele criou a HealthSouth, uma rede de hospitais de reabilitação, que cresceu a ponto de se tornar uma companhia pública.

Ao final da década de 1990, à medida que o crescimento da HealthSouth começou a ficar aquém das expectativas de Wall Street, os executivos do departamento de contabilidade começaram a alterar os dados dos registros contáveis da companhia. Segundo documentos do tribunal, os funcionários do setor de contabilidade da companhia se reuniam regularmente para preencher "buracos" nos rendimentos com "terra". Um total de 15 ex-executivos da HealthSouth admitiu a culpa na fraude de US$ 2,7 bilhões, incluindo cinco ex-diretores financeiros. No julgamento de Scrushy no ano passado, esses executivos testemunharam contra o seu ex-patrão, mas Scrushy foi absolvido.

"Falando de forma genérica, as inovações levam a um crescimento de expectativas que possivelmente não podem se concretizar", diz John Whitney, especialista em estratégia corporativa da Escola de Negócios da Universidade Columbia. "Quase toda companhia que eu vi se meter em encrenca tinha metas de crescimento irrealistas. Quando elas não atingiam essas metas, expandiam artificialmente a sua estrutura de custos e lutavam para ocultar a manobra".

Segundo Webber, no fim das contas os excessos corporativos demonstraram gerar uma espécie de dependência. "A idéia de Skilling de entrar no negócio de comércio de informações era brilhante, assim como a idéia dos junk bonds de Milken. Mas essas pessoas nunca sabem quando parar. Se um pouco é bom, mais é melhor. Assim, bons negócios se transformam em negócios não tão bons, e gradualmente degeneram-se em negócios realmente ruins que geram manobras ilegais elaboradas para ocultar as perdas deles decorrentes".

Webber lembra um ditado de Ted Levitt, o famoso professor de marketing da Escola de Negócios da Universidade Harvard, que morreu um mês atrás: "Tudo em excesso é um veneno".

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